Trabajo en remoto en los despachos de abogados

El debate sobre el trabajo presencial y remoto en los despachos de abogados lleva años activo, pero no ha madurado. Las posiciones se han endurecido desde 2020, y las conversaciones suelen discurrir entre dos polos: socios que invocan la cultura, el mentoring y la colaboración como argumentos para el retorno a la oficina; y abogados jóvenes que señalan la productividad, el bienestar y la retención del talento como razones para la flexibilidad. Ambas partes tienen datos que las respaldan. Ninguna ha articulado todavía la pregunta correcta.

Lo que observo es que este debate rara vez se conduce con rigor analítico. Se plantea como una elección binaria oficina o casa cuando la pregunta más útil es otra: ¿qué tipo de trabajo jurídico requiere presencia física, y cuál no?

La diferencia entre hacerse una pregunta u otra no es semántica. Tiene consecuencias directas sobre cómo se organiza un despacho, cómo se retiene talento y cómo se gestiona la relación con el cliente.

Lo que está ocurriendo en los grandes despachos

El modelo que se ha impuesto en las firmas internacionales de mayor tamaño no es el teletrabajo, pero tampoco la presencialidad total. Según el informe Remote Work in Law Firms 2025-2026 de BCG Attorney Search, el 68% de los grandes despachos exige actualmente cuatro días de presencia en oficina por semana. Solo el 8% ofrece trabajo totalmente remoto. El modelo de cinco días obligatorios, que hasta hace poco era la norma, ya solo lo mantiene el 12% de las firmas, y la tendencia sigue a la baja.

Estas cifras no reflejan consenso, sino tensión gestionada. Algunas de las principales firmas del mercado americano han pasado a exigir cuatro o cinco días de presencia obligatoria. Pero este endurecimiento coexiste con una realidad que el Thomson Reuters Institute documentó con precisión: el 64% de los profesionales jurídicos describe la política de asistencia de su firma como “flexible, permitiéndoles elegir qué días vienen a la oficina”. El 57% expresa satisfacción con esa política.

El caso de España: el mayor desajuste

España presenta una situación que merece atención específica. Según la encuesta Workforce 2025 Survey de Korn Ferry, que recoge datos del conjunto de la población ocupada española no específicamente del sector jurídico, el 71% de los trabajadores realiza su actividad completamente en la oficina. Pero sólo el 23% declara querer seguir haciéndolo así. El 60% preferiría un modelo híbrido. Es el mayor desajuste entre situación actual y preferida de todos los mercados incluidos en el estudio superior al registrado en EE.UU., Brasil, Alemania o China.

En el contexto del mercado legal español, esto tiene implicaciones directas sobre la retención. El informe sobre retribuciones en despachos de abogados elaborado por Signium en colaboración con la UFV (2025) confirma que las políticas de conciliación entre las que el modelo híbrido ocupa un lugar central han ganado peso como instrumento de retención del talento senior. Los incrementos salariales en el sector, siendo sólidos, se están moderando. La flexibilidad se está convirtiendo en una palanca de compensación diferencial.

Lo que piensan realmente los abogados

Hay una discrepancia entre la narrativa pública sobre el retorno a la oficina y los datos de satisfacción de los profesionales jurídicos.

Un estudio de 2024 de la National Association for Law Placement (NALP) encontró que los associates que trabajan en remoto reportan mayor satisfacción laboral que sus colegas en presencial. Una encuesta de la American Bar Association documentó que la mayoría de los abogados afirma que el trabajo remoto no ha afectado negativamente la calidad de su trabajo, su productividad ni sus horas facturables. Entre las abogadas, el 56% reportó que el trabajo remoto había aumentado su capacidad de conciliar vida profesional y familiar.

Esto no significa que los abogados prefieran el trabajo totalmente remoto. Los datos no apuntan en esa dirección. Apuntan a algo más específico: una preferencia por flexibilidad estructurada, y un rechazo de las políticas de presencia que se perciben como arbitrarias o asimétricas.

Este último punto es relevante. La investigación del Thomson Reuters Institute detectó que la insatisfacción con las políticas de retorno a la oficina no se distribuye de forma uniforme: es más alta entre los associates sometidos a normas rígidas, y es notablemente más baja entre la dirección ejecutiva, donde la satisfacción con el modelo actual alcanza el 66%. Dicho de otro modo: quienes diseñan las políticas son quienes menos las sufren.

El argumento del mentoring: válido, pero con matices

El argumento más citado para justificar la presencialidad en los despachos es el del mentoring y la formación de abogados jóvenes. Es un argumento legítimo. En el ejercicio del derecho, la transmisión del criterio jurídico, la observación de cómo un abogado senior conduce una negociación o gestiona a un cliente en un momento de alta tensión, difícilmente se replica de forma remota. Muchos años de práctica primero como abogada, luego trabajando con firmas en procesos de organización y talento me han llevado a pensar que hay un tipo concreto de aprendizaje jurídico que sólo ocurre en presencia: el que tiene que ver con el pensamiento crítico y la capacidad de aprender a manejarse en situaciones complejas, no con el conocimiento técnico.

Pero hay una dimensión adicional que merece honestidad. El ejercicio del derecho en un despacho exige a sus abogados jornadas que, según la encuesta de Bloomberg Law (2024), alcanzan una media de 48 horas semanales. En ese contexto, la presencia física cumple también una función de control implícito sobre el tiempo dedicado: cuando el producto que se factura es la hora, la visibilidad sobre esa hora tiene valor operativo para la firma. No es necesariamente un argumento en contra de la presencialidad pero sí conviene nombrarlo, porque confundirlo con el argumento del mentoring no ayuda a ninguna de las dos conversaciones.

Un cambio estructural que llega desde los propios tribunales

Hay un factor que los despachos no pueden ignorar y que transforma el contexto del debate: el propio sistema judicial está adoptando la presencia telemática como estándar operativo.

En España, el Real Decreto-ley 6/2023, en vigor desde el 20 de marzo de 2024, establece que todos los actos de juicio, vistas, audiencias, comparecencias y declaraciones “se realizarán preferentemente” de forma telemática, salvo decisión expresa del juez en sentido contrario. No es una opción disponible: es el criterio por defecto en la legislación española. Las excepciones están tasadas: acusados en causas con penas superiores a dos años de prisión, y ciertos colectivos vulnerables para quienes la presencia remota opera como garantía de protección, no como limitación.

Uno de los supuestos históricos que ha sostenido la cultura de presencialidad en los despachos ha sido la naturaleza físicamente situada del trabajo judicial: la sede, la sala, el tribunal. Ese supuesto está siendo modificado desde la propia administración de justicia. La pregunta que los despachos deberían hacerse no es si resistir ese cambio, sino cómo organizarse para operar con eficacia dentro de él.

El coste que los despachos no están midiendo

Hay una dimensión de este debate que pocas veces se aborda de forma explícita: la relación entre las decisiones sobre presencialidad y el modelo económico del despacho. Según la encuesta Attorney Workload and Hours Survey de Bloomberg Law (2024), los abogados trabajan una media de 48 horas semanales, de las cuales sólo 36 son facturables. El Thomson Reuters Institute señaló en su informe de 2024 que los beneficios de productividad derivados de una mayor asistencia a la oficina son, en el mejor de los casos, mixtos. No hay evidencia de que la presencia física incremente las horas facturables. Lo que sí documentan los datos es que las políticas rígidas aumentan la rotación, y que la rotación tiene un coste económico directo y medible.

A esto se suma lo que la encuesta State of Wellbeing in Law de Unmind (2024), realizada sobre 4.400 abogados en EE.UU. y Reino Unido, encontró: casi uno de cada cinco abogados considera que el trabajo daña su salud mental, con un coste estimado de 33 millones de dólares anuales por firma en productividad perdida, absentismo y rotación. Estas cifras no son el argumento para el trabajo remoto. Son el argumento para que los despachos cuenten con una política de trabajo que haya incorporado el bienestar como variable operativa, no como concesión de recursos humanos.

La pregunta correcta

El debate sobre trabajo presencial y remoto en los despachos de abogados no se va a resolver con una norma uniforme. Tampoco debería.

Los despachos que están gestionando bien esta transición no son necesariamente los que han adoptado mayor flexibilidad, ni los que han impuesto el retorno más estricto. Son los que han respondido con claridad a una pregunta que la mayoría evita formular: ¿qué tipo de trabajo jurídico requiere presencia, y cuál no?

La respuesta no es la misma para un associate en su tercer año que para un socio en una negociación compleja. No es la misma para la redacción de un contrato que para la gestión de una crisis de cliente. No es la misma para una vista de trámite que la ley española ya prevé telemática por defecto que para una comparecencia que define el desenlace de un proceso. La presencia tiene valor en el mundo jurídico. Ese valor es específico, no genérico. Y los despachos que no han hecho ese análisis están gestionando por inercia aplicando presencialidad por costumbre o flexibilidad por presión, sin criterio claro.

En el mercado de talento jurídico actual, la falta de criterio tiene un coste. Los datos ya lo reflejan.

Fuentes