Diagnose der Situation:

Der Chief Executive Officer eines großen Medizintechnik-Unternehmens sollte in 2-3 Jahren in den Ruhestand gehen. Das Unternehmen wollte einen Plan für seine Nachfolge erstellen, wenn es soweit ist. Intern hatten sie 6 potenzielle Kandidaten und sie hielten 3 für die beste Wahl für die Position.

Das Unternehmen muss mehrere Punkte über die internen Kandidaten berücksichtigen, um zu wissen, wen sie wählen sollen, wie sie sich in der Rolle einer Person entwickeln können oder ob sie einen Notfallplan benötigen, um einen externen Ersatz zu suchen.

Umsetzung:

Entwicklungspläne für Führungskräfte werden erstellt, um die besten Kandidaten zu identifizieren, unter Berücksichtigung ihrer Soft- und Hard-Skills, die durch ein einjähriges Programm entwickelt werden müssen, um die Rolle erfolgreich auszufüllen.

Strategie:

Nachdem die Diagnose erstellt und die Kandidaten durch eine 360°-Umfrage sowie einen psychometrischen Test innerhalb des Führungs-Entwicklungsplans analysiert wurden, ergab das Ergebnis, dass die Kandidaten noch nicht bereit waren, die Rolle zu übernehmen. Es zeigte sich jedoch auch, dass Zeit vorhanden war, um die notwendigen Soft- und Hard-Skills zu entwickeln.

Ergebnisse:

Nach dem Entwicklungsplan erachtete der Brand Executive Officer die bereitgestellten Informationen als angemessen, um sie dem Vorstand zu präsentieren und ihnen bei der Entscheidungsfindung zu helfen. Nach der Präsentation beim Vorstand mit klaren Informationen und ausreichenden Beweisen könnten sie eine klare Entscheidung treffen und den Nachfolgeplan für den Kandidaten genehmigen.